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Realización de un análisis situación (o situacional)
Aunque es cierto que un del análisis de situación (o situacional) exhaustivo puede llevar a una mejor planeación y toma de decisiones, el análisis mismo no es suficiente. Dicho de otra manera, el análisis de situación es un requisito previo necesario pero insuficiente para la planeación estratégica efectiva porque debe combinarse con intuición y juicio para hacer que los resultados del análisis sean útiles para fines de planeación.
El análisis de situación (o situacional) no debe remplazar al gerente en el proceso de toma de decisiones. Su propósito es facultarlo con información para una toma de decisiones más efectiva.
Un análisis de situación profundo faculta al gerente de marketing porque alienta tanto el análisis como la síntesis de información. Desde esta perspectiva, incluye separar las cosas: ya sea que se trate de un segmento de clientes (con el fin de estudiar a sus usuarios fuertes), un producto (para entender la relación entre sus características y las necesidades de los clientes) o de los competidores (a efecto de evaluar sus fortalezas y debilidades frente a las propias).
El propósito de separar las cosas es entender por qué las personas, productos u organizaciones se desempeñan como lo hacen. Después de que esta disección esté completa, entonces el gerente puede sintetizar la información para obtener un punto de vista de la imagen completa de las decisiones complejas que se deben tomar (Ferrell, 2010).
1.- El entorno interno
El primer aspecto de un análisis de situación (o situacional) incluye la evaluación crítica del entorno interno de la empresa en relación con sus objetivos, estrategia, desempeño, asignación de recursos, características estructurales y clima político.
Revisión de los objetivos, estrategia y desempeño actuales
Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing actuales. Una evaluación periódica de los objetivos de marketing es necesaria para asegurar que sigan siendo consistentes con la misión de la empresa y los entornos del cliente y externo siempre cambiantes.
También puede ser necesario volver a evaluar las metas de marketing de la empresa si los objetivos demuestran ser antiguos o ineficaces. Este análisis sirve como aportación importante a las etapas posteriores del proceso de planeación de marketing.
El gerente de marketing debe evaluar también el desempeño de la estrategia actual de marketing en relación con el volumen de ventas, la participación de mercado, la rentabilidad y otras mediciones pertinentes. Este análisis puede realizarse en muchos niveles: por marca, línea de producto, mercado, unidad de negocios, división, etc. También es importante analizar la estrategia de marketing en relación con el desempeño general de la industria.
Un desempeño deficiente o en declive puede ser el resultado de:
1) Apegarse a metas u objetivos de marketing inconsistentes con las realidades actuales de los entornos del cliente o externo.
2) Una estrategia de marketing deficiente.
3) Una implementación deficiente
4) Cambios en los entornos del cliente o externo más allá del control de la empresa.
Se deben identificar las causas de un desempeño deficiente o en declive antes de desarrollar estrategias de marketing para corregir la situación.
Disponibilidad de recursos
En segundo lugar, el gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de recursos organizacionales que se pueden utilizar para fines de marketing. Esta revisión incluye un análisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia, así como cualquier otro que la empresa pueda mantener en las relaciones clave con los socios de la cadena de suministro, los socios de alianzas estratégicas o los grupos de clientes.
Un elemento importante de este análisis es evaluar si es probable que la disponibilidad o nivel de estos recursos cambie en el futuro cercano. Los recursos adicionales se podrían utilizar para crear ventajas competitivas mediante la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Si el gerente de marketing espera que disminuyan los niveles de recursos, debe encontrar formas de compensarlo cuando establezca las metas, objetivos y estrategias de marketing para el siguiente periodo de planeación.
En tiempos de una mala economía, las finanzas deficitarias reciben la mayor parte de la atención. Sin embargo, muchos expertos pronostican que un déficit de mano de obra calificada será un problema importante en los próximos años. El problema no es el número de empleados, sino el conjunto de habilidades que cada uno aporta al trabajo.
Luego de años de una creciente innovación tecnológica, los trabajadores ahora deben poseer el conjunto correcto de capacidades para manejar la tecnología. De igual forma, en la actualidad deben poseer habilidades relacionadas con el conocimiento como un pensamiento abstracto, solución de problemas y comunicación.
Cultura y estructura organizacionales
Finalmente, el gerente de marketing debe revisar los temas culturales y estructurales actuales y anticipados que pudieran afectar las actividades de marketing. Uno de los temas más importantes en esta revisión incluye la cultura interna de la empresa.
En algunas organizaciones el marketing no tiene una posición prominente en la jerarquía política. Esta situación puede crearle desafíos al gerente para adquirir recursos y obtener la aprobación del plan de marketing.
La cultura interna también incluye cualquier cambio anticipado en posiciones ejecutivas dentro de la empresa. Por ejemplo, el gerente de marketing podría tener dificultades al tratar con un nuevo gerente de producción que no ve los beneficios del marketing.
Otros temas estructurales se podrían considerar para incluir una orientación al cliente general de la empresa (o falta de), cuestiones relacionadas con la motivación de los empleados y su compromiso con la organización (en particular entre los sindicalizados), y el énfasis relacionado con la planeación a largo plazo frente a la de corto plazo.
La alta gerencia que se preocupa sólo por las utilidades a corto plazo tiene poca probabilidad de ver la importancia de un plan de marketing que intenta crear relaciones con los clientes a largo plazo. Para la mayoría de las empresas, la cultura y la estructura son temas relativamente estables que no cambian en forma drástica de un año al siguiente. De hecho, modificar o reorientar la cultura de una organización es un proceso difícil que lleva tiempo.
Sin embargo, en algunos casos la cultura y la estructura pueden cambiar con rapidez, lo que ocasiona luchas políticas y de poder dentro de la organización. Considere los efectos cuando dos empresas combinan sus culturas y estructuras separadas durante una fusión (Ferrell, 2010).
2.- El entorno del cliente
En la segunda parte del análisis de situación (o situacional), el gerente de marketing debe examinar la situación actual y futura en relación con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante el análisis se debe recolectar información que identifique:
1) los clientes actuales y potenciales de la empresa.
2) sus necesidades dominantes.
3) las características básicas de los productos de la empresa y de los competidores que los clientes perciben como que satisfacen sus necesidades.
4) cambios anticipados en las necesidades de los clientes.
Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe intentar entender todo el comportamiento de compra pertinente y las características de uso del producto. Un método que puede utilizar para recolectar esta información es el modelo de 5 preguntas conocido como modelo 5W por su significado en inglés: ¿who?, ¿what?, ¿where?, ¿when? y ¿why? (quién, qué, dónde, cuándo y por qué).
Las organizaciones que están realmente orientadas al mercado o al cliente conocen a sus clientes lo suficiente como para tener un acceso fácil a los tipos de información que responden estas preguntas. Si no es así, pueden requerir realizar una investigación primaria de marketing para entender por completo sus mercados meta.
¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?
Responder la pregunta “quién” requiere un análisis de las características que definen los mercados meta. Esto incluye características demográficas como sexo, edad, ingreso, etc.; geográficas como lugar de residencia de los clientes, densidad del mercado meta, etc. y psicográficas como actitudes, opiniones, intereses, etc.
Dependiendo del tipo de producto que venda la empresa, los agentes influyentes en las decisiones de compra y los usuarios pueden ser tan importantes o más que los compradores reales. Por ejemplo, en los mercados de consumo es bien sabido que la influencia de los niños es fundamental en las compras de automóviles, casas, alimentos, juguetes y vacaciones.
En el mercado de negocios, el análisis por lo general se enfoca en las compras. ¿La decisión de compra es tomada por un individuo o por un comité? ¿Quién tiene la mayor influencia en esta decisión?. El análisis también debe evaluar la viabilidad de los clientes o mercados potenciales que se pueden adquirir en el futuro. Esto tiene que ver con mirar hacia adelante situaciones que incrementen la capacidad de la empresa para ganar nuevos clientes.
¿Qué hacen los clientes con nuestros productos?
La pregunta “qué” conlleva una evaluación de la forma en que los clientes consumen y se deshacen de los productos de la empresa. Aquí el gerente de marketing podría estar interesado en identificar la tasa de consumo del producto (en ocasiones llamada tasa de uso), las diferencias entre los clientes frecuentes y esporádicos, si los consumidores usan productos complementarios durante el consumo y qué hacen después con los de la empresa.
En los mercados de negocios, los clientes por lo general usan los productos de la empresa en la creación de sus propios productos. Como resultado, los clientes de negocios tienden a prestar especial atención a las especificaciones del artículo y la calidad.
En algunos casos los mercadólogos no pueden entender por completo la forma en que los clientes usan sus productos sin observar los complementarios que van con ellos. En estos casos de demanda derivada, donde la demanda de un producto depende o se deriva de la de otro, el mercadólogo también debe examinar el consumo y uso del producto complementario.
Antes de que los clientes y los mercadólogos se preocuparan más por el ambiente, muchas empresas observaban sólo la forma en que sus clientes usaban sus productos.
En la actualidad los mercadólogos se han interesado cada vez más por la forma en que aquéllos se deshacen de los productos, como saber si reciclan éstos o su empaque. Otro tema posterior al consumo trata con la necesidad de canales de distribución inversa para manejar las reparaciones de los productos.
¿En dónde compran los clientes nuestros productos?
La pregunta “dónde” está asociada principalmente con la distribución y la comodidad de los clientes. Hasta hace poco la mayoría de las empresas veía sólo los canales de distribución tradicionales, como agentes, mayoristas y minoristas. Así, el gerente de marketing solía ocuparse únicamente de la intensidad del esfuerzo de distribución y los tipos de minoristas que favorecían los clientes de la empresa.
Sin embargo, en la actualidad existen muchas otras formas de distribución. Las de más rápido crecimiento son las ventas al detalle fuera de las tiendas, que incluyen la venta en máquinas expendedoras, el marketing directo mediante catálogos, los infomerciales y el comercio electrónico en Internet, la televisión interactiva y los quioscos de video.
Los mercados de negocios también han comenzado a capitalizar los costos más bajos de las compras por medio de Internet. De igual manera, muchos fabricantes han optado por vender mediante sus propias tiendas de fábrica o sus sitios web en vez de utilizar los canales de distribución tradicionales.
¿Cuándo compran los clientes nuestros productos?
La pregunta “cuándo” se refiere a cualquier influencia situacional que puede causar que la actividad de compra de los clientes varíe en el tiempo. Esto incluye una diversidad de circunstancias que van desde la temporalidad de los productos de la empresa hasta los cambios en el consumo ocasionados por los eventos promocionales o por las restricciones presupuestales.
Todos saben que la actividad de compras del consumidor se incrementa justo después del día de pago. En los mercados de negocios, las restricciones presupuestales y la sincronización del año fiscal de una empresa con frecuencia dictan la pregunta “cuándo”. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades compran grandes cantidades de suministros justo antes del final de sus años fiscales.
El “cuándo” también incluye influencias más sutiles que pueden afectar el comportamiento de compra, como los alrededores físicos y sociales, las percepciones de tiempo y la tarea de compra.
Por ejemplo, un consumidor puede adquirir habitualmente una marca nacional de cerveza, pero quizá decida comprar una de importación o de una cervecería pequeña al visitar un bar (alrededores físicos), salir con amigos (alrededores sociales) o ser anfitrión de una fiesta.
Los clientes también pueden variar su comportamiento de compra con base en el momento del día o cuánto tiempo tengan para buscar alternativas. La variación por tarea de compras depende de lo que el cliente pretende lograr con la adquisición. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para su propio uso, la B para sus hijos y la C para su compañero de trabajo como un regalo.
¿Por qué (y cómo) eligen los clientes nuestros productos?
La pregunta “por qué” incluye identificar los beneficios básicos de satisfacción de las necesidades que proveen los productos de la empresa. Los beneficios potenciales proporcionados por las características de los productos también deben analizarse. Esta pregunta es importante porque los clientes pueden comprar los productos de la empresa para satisfacer necesidades que ésta tal vez nunca consideró.
La respuesta a la pregunta “por qué” también ayuda a identificar necesidades de los clientes no satisfechas o mal atendidas. Durante el análisis también es importante considerar los cambios potenciales en las necesidades actuales y futuras de los clientes, quienes pueden comprar los productos de la empresa por una razón que en el futuro sea superada por nuevos productos de los competidores.
La parte del “cómo” de esta pregunta se refiere a los medios de pago que los clientes usan al efectuar una compra. Aunque la mayoría de las personas maneja efectivo (que también incluye cheques y tarjetas de débito) para la mayoría de las transacciones, la disponibilidad de crédito hace posible que muchos clientes consideren la adquisición de productos de alto precio como automóviles y casas.
Lo mismo es cierto en los mercados de negocios, donde el crédito es esencial para el intercambio de productos y servicios en transacciones nacionales e internacionales.
¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?
Una parte importante del análisis consiste en investigar por qué muchos clientes potenciales eligen no comprar los productos de la empresa. Aunque hay muchas razones plausibles por las que los prospectos podrían no comprarlos, algunas de las más importantes incluyen las siguientes.
- Algunos prospectos tienen una necesidad básica que el producto de la empresa no satisface.
- Los prospectos perciben que tienen alternativas mejores o de precio más bajo, como productos sustitutos en competencia.
- Los productos de la competencia en realidad tienen mejores características y beneficios que los de la empresa.
- El producto de la empresa no concuerda con el presupuesto estilo de vida de los prospectos.
- Los prospectos enfrentan altos costos por el cambio.
- Los prospectos no saben que existe el producto de la empresa.
- El prospecto tiene concepciones equivocadas acerca del producto de la empresa ( imagen débil o negativa).
- La mala distribución hace que el producto de la empresa sea difícil de encontrar.
Una vez identificadas las razones de los prospectos para no adquirir el producto, se debe efectuar una evaluación realista del potencial de convertirlos en clientes. Aunque las conversiones no siempre son posibles, en muchos casos convertir a los prospectos es tan simple como adoptar un enfoque distinto.
Ya que el gerente de marketing ha analizado a los clientes actuales y potenciales, la información se puede utilizar a efecto de identificar y elegir los mercados meta específicos para la estrategia de marketing revisada. La empresa debe enfocar sólo los segmentos de clientes donde puede crear y mantener una ventaja sostenible sobre su competencia (Ferrell, 2010).
3.- El entorno externo
El tema final y más amplio en un análisis de situación (o situacional) es una evaluación del entorno externo, el cual incluye todos los factores externos (competitivos, económicos, políticos, legales/regulatorios, tecnológicos y socioculturales) que ejercen presiones directas e indirectas sobre las actividades de marketing nacionales e internacionales.
Competencia
En la mayoría de las industrias los clientes tienen alternativas y preferencias para los bienes y servicios que pueden comprar. Así, cuando una empresa define los mercados meta que atenderá, en forma simultánea elige un conjunto de empresas de la competencia. Las acciones actuales y futuras de estos competidores deberán monitorearse en forma constante e incluso preferentemente anticiparse.
Uno de los principales problemas para analizar a la competencia es la cuestión de identificación. Es decir, cómo responde el gerente la pregunta: “¿quiénes son nuestros competidores actuales y futuros?” Para llegar a una respuesta, el gerente debe ver más allá de los ejemplos obvios. La mayoría de las empresas enfrenta cuatro tipos básicos de competencia:
1. Competidores de marca: Comercializan productos con características y beneficios parecidos para los mismos clientes a precios similares.
2. Competidores de producto: Rivalizan sobre la misma clase de productos, pero éstos son diferentes en características, beneficios y precios.
3. Competidores genéricos: Comercializan productos muy diferentes que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica de los clientes.
4. Competidores de presupuesto total: Compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes.
Los cuatro tipos de competencia son importantes, pero obviamente los competidores de marca reciben la mayor atención, ya que los clientes ven las distintas marcas como sustitutos directos entre sí.
Por esta razón, las estrategias dirigidas a lograr que los clientes cambien de marca constituyen un enfoque importante para ganar a los competidores de este tipo. También intenta pronosticar y anticipar acciones competitivas en el mercado. Un análisis competitivo debe progresar a través de las siguientes etapas:
1. Identificación: Identifica a todos los competidores actuales y potenciales de marca, producto, genéricos y de presupuesto total.
1. Identificación: Identifica a todos los competidores actuales y potenciales de marca, producto, genéricos y de presupuesto total.2. Características: Se enfoca en los competidores clave al evaluar el tamaño, crecimiento y rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados meta de cada uno.
3. Evaluación: Evalúa cada fortaleza y debilidad de los competidores clave, incluidas las principales capacidades y vulnerabilidades que posee cada uno dentro de sus áreas funcionales (marketing, investigación y desarrollo, producción y recursos humanos, etcétera).
4. Capacidades: Enfoca el análisis en las capacidades de marketing de cada competidor clave en términos de sus productos, distribución, promoción y fijación de precios.
5. Respuesta: Estima las estrategias y respuestas más probables de cada competidor clave bajo diferentes situaciones del entorno, así como sus reacciones a los propios esfuerzos de marketing.
Hay muchas fuentes disponibles para recolectar información sobre los competidores actuales o potenciales. Los reportes anuales de la empresa son útiles para determinar el desempeño actual de la organización y su dirección futura.
Un examen de la declaración de misión de un competidor puede proporcionar datos, en particular en relación con la forma en que la empresa se define a sí misma. Una revisión profunda del sitio web de un rival también revela información (como especificaciones de producto y precios) que contribuyen a mejorar en gran medida el análisis competitivo.
Crecimiento y estabilidad económicos
Si hay algo cierto acerca de cualquier economía es que inevitablemente cambiará. Por tanto, en este ámbito las condiciones actuales y las esperadas pueden tener un impacto profundo en la estrategia de marketing.
Un examen a fondo de los factores económicos requiere que los gerentes de marketing evalúen y anticipen las condiciones generales económicas de la nación, la región, el estado y el área local donde operan.
Estas condiciones generales incluyen inflación, empleo y niveles de ingreso, tasas de interés, impuestos, restricciones comerciales, aranceles y las etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesión, depresión y recuperación).
Otros factores económicos igualmente importantes son las impresiones generales de los consumidores acerca de la economía y su capacidad y disposición para gastar. El nivel de confianza del consumidor puede afectar en gran medida lo que la empresa puede o no puede hacer en el mercado.
En tiempos de confianza baja, los consumidores pueden no estar dispuestos a pagar precios más altos por productos de lujo, incluso si tienen la capacidad de hacerlo. En otros casos, pueden no tener la capacidad de gastar sin importar el estado de la economía.
Otro factor importante son los patrones de gasto actuales y anticipados de los consumidores en el mercado meta de la empresa. Si compran menos (o más) de sus productos, podría haber importantes razones económicas para el cambio.
Tendencias políticas
Aunque la importancia variará entre una empresa y otra, la mayoría de las organizaciones debe rastrear las tendencias políticas e intentar mantener buenas relaciones con los funcionarios electos. Las organizaciones que hacen negocios con las entidades de gobierno, como los contratistas de defensa, deben estar especialmente sintonizadas con las tendencias políticas.
Los funcionarios electos que tienen actitudes negativas hacia una empresa o su industria tienen mayor probabilidad de crear o aplicar regulaciones desfavorables para éstas.
Muchas organizaciones perciben los factores políticos como más allá de su control y hacen poco más que ajustar sus estrategias para acomodar los cambios en esos factores. Sin embargo, otras empresas toman una posición más proactiva al buscar influir en los funcionarios electos.
Por ejemplo, algunas organizaciones protestan en forma pública contra acciones legislativas, mientras que otras buscan influir de manera más discreta dirigiendo fondos a partidos políticos o grupos de cabildeo. Cualquiera que sea el enfoque, los gerentes deben permanecer siempre en contacto con el panorama político.
Cuestiones legales y regulatorias
Como podrá sospechar, las cuestiones legales y regulatorias tienen vínculos cercanos con los sucesos en el entorno político. Numerosas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en las decisiones y actividades de marketing.
Su simple existencia ocasiona que muchas empresas acepten esta influencia como un aspecto predeterminado de la planeación de marketing. Por ejemplo, la mayoría cumple con una legislación a favor de la competitividad más que enfrentar las penas por incumplimiento.
En realidad, la mayoría de las leyes y regulaciones son algo vagas y con frecuencia fuerzan a las empresas a probar los límites de los mecanismos legales operando en una forma legalmente cuestionable.
La ambigüedad de las leyes es particularmente preocupante para las empresas de comercio electrónico, pues se enfrentan con varios temas imprecisos, que incluyen derechos reservados, responsabilidad, tasación y jurisdicción legal.
Por razones como éstas, el gerente de marketing debe examinar con precaución las decisiones recientes de la Corte para entender mejor la ley o la regulación en cuestión. Nuevas interpretaciones pueden señalar cambios futuros en las normatividades existentes. El gerente también debe examinar los decretos recientes de las agencias federales, estatales, locales y autorreguladoras para determinar sus efectos sobre las actividades de marketing.
Avances tecnológicos
Cuando la mayoría de las personas piensa en tecnología, tiende a imaginar productos nuevos de tecnología de punta como teléfonos inalámbricos, acceso a Internet de banda ancha, descubrimientos médicos, sistemas de gps o televisión interactiva. Sin embargo, la tecnología en realidad se refiere a la forma en que logramos tareas específicas o los procesos que usamos para crear las “cosas” que consideramos nuevas.
De todas las nuevas tecnologías generadas en los últimos 30 años, ninguna ha tenido un mayor impacto en marketing que los avances en la tecnología de cómputo y de información, la cual ha cambiado la forma en que viven los consumidores y empleados y en que los mercadólogos operan para satisfacer sus necesidades.
En algunos casos los cambios pueden ser tan profundos que hacen que los productos de la empresa sean obsoletos, como sucedió con los discos de vinilo de larga duración (lp), las máquinas de escribir, las cintas de grabación y los directorios de Internet.
Estos y otros cambios tecnológicos también pueden asumir una presencia detrás del escenario cuando sus ventajas no son necesariamente aparentes para los clientes. Las ventajas en la tecnología detrás del escenario pueden impactar en las actividades de marketing al hacerlas más eficientes y eficaces. Por ejemplo, los avances en cómputo han hecho que el almacenamiento y el control de inventarios en las empresas sean más eficientes y menos costosos.
Cambios similares en las tecnologías de la comunicación han hecho a los representantes de ventas de campo más eficientes y eficaces en su trato con los gerentes y los clientes.
Tendencias socioculturales
Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que ocasionan cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilos de vida. Estas fuerzas afectan de manera profunda la forma en que las personas viven, y ayudan a determinar qué, dónde, cómo y cuándo los clientes compran los productos de la empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado larga para examinarla toda.
Los cambios en los valores culturales (los principios guía de la vida diaria) también pueden crear oportunidades y desafíos para los mercadólogos. Los valores influyen en nuestros puntos de vista sobre cómo vivir, las decisiones que tomamos, los trabajos que realizamos y las marcas que compramos.
Los mercadólogos astutos pueden usar esta información para reflejar nuestros valores prevalecientes en los productos que diseñan y en la publicidad que crean (Ferrell, 2010).
