Aproximación al concepto de modelo de negocio
También llamado diseño de negocio o diseño empresarial, un modelo de negocio describe como una empresa (de nueva creación o ya con historia a su espalda); pretende crear valor y luego monetizarlo para obtener un beneficio. Implica estrategia (a largo plazo) e implementación o táctica (a corto plazo).
Para la creación de un modelo de negocio es necesario tener una visión global tanto del sector al que se pretende dedicar la actividad como de los sectores que rodean a esta. Como se suele decir “es necesario ver la foto grande (the big picture)”.
Para crear un modelo de negocio, sea el que sea y se represente como se represente, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
A.) Selección o segmento de clientes.
B.) Definición de oferta de productos o servicios.
C.) Necesidad que se cubre en el cliente.
D.) Presentación del producto o servicio ante el mercado.
E.) Distribución de negocio y publicidad (Hasta dónde se quiere alcanzar con el negocio)
F.) Actividades o tareas que se deben llevar a cabo para la realización del negocio.
G.) Necesidad de recursos.
H.) Cómo monetizar el valor. Obtención del beneficio.
En definitiva, un modelo de negocio es un plan, donde se interrelacionan la táctica y la estrategia de un negocio con el fin de clarificar los objetivos del negocio y cómo se van a llevar estos a cabo.
Este modelo de negocio está presente en todas las actividades económicas, aunque solo algunas empresas lo representan en forma de modelo.
Estas empresas que sí lo hacen obtienen un beneficio de clarificación de la situación y de los objetivos, por lo que suelen ser más grandes y más estables en el largo plazo que las que no lo hacen y solo se mueven hacia dónde “les sopla el viento”.
Esto es debido precisamente a que al contrario que una táctica, una estrategia propone un objetivo a largo plazo y no se deja llevar por los vaivenes de la actividad diaria, la cual es muy cambiante en el mundo empresarial.
Existen varios tipos de representación de modelos de negocio que se utilizan en la actualidad, aunque la mayoría de ellos pueden considerarse versiones del modelo más o menos adaptadas a casos especiales del modelo Canvas de Osterwalder.
Para Osterwalder, un modelo de negocio es la “forma de hacer negocios”, mediante la cual una empresa genera ingresos de manera rentable, recurrente y escalable.
Así, un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor. Con este concepto se proporciona una estandarización en cuanto a la creación de modelos de negocio, ya que proporciona una metodología para su diseño denominada del Lienzo de Negocios o Business Model Canvas.
Este lienzo de los modelos de negocio se compone de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa, que se deben tener muy en cuenta a la hora de diseñarla. Estos grandes bloques que componen el Business Model Canvas son:
I .- Propuesta de valor.
En este apartado se reflexiona sobre el valor que se entrega al cliente, contemplando los servicios o productos que un negocio ofrece.
La propuesta de valor es un aspecto crucial, ya que no solo debe cubrir las necesidades de los clientes, sino que además deben conseguir que estos estén dispuestos a pagar por ello.
Así, en este apartado del Modelo de Negocio se exponen cuáles son aquellas cosas por las que el cliente paga y que tipo de necesidad o problema se soluciona con lo que el negocio aporta, conociendo además qué es lo que diferencia a un negocio de otro. La propuesta de valor es lo que diferencia, en términos de competencia, a un negocio de otro.
II .- Segmentos de clientes.
En este bloque se tratan aquellos temas relativos a conocer quiénes son los clientes, describiendo los distintos tipos de clientes a los que se enfoca el negocio, diferenciando a su vez los segmentos de mercado.
En este punto hay que enfocarse al mercado objetivo, al segmento de clientes o grupos poblacionales que van a comprar los productos y servicios ofrecidos. En lo referente a la segmentación hay que repensar para qué tipo de clientes se está creando valor con el producto o servicio y qué tipo de necesidad les están siendo solventadas.
III .- Canal de distribución.
Hace referencia a cómo se llega a los clientes, cómo se conquistan y se interactúa con ellos. Este punto es básico, ya que trata los temas sobre la distribución del producto o realización de servicios, contemplando para ello tres aspectos fundamentales: las formas de distribución del mercado; análisis profundo del segmento de mercado al que va dirigido el modelo; y por último, la identificación de los canales de distribución más efectivos y eficaces para conseguir, entre otras cosas, la correcta gestión y pago de los costes.
IV .-Relación con los clientes.
IV .-Relación con los clientes.Este apartado hace referencia a qué tipo de relación se tiene con los clientes y qué estrategias se emplean para relacionarse con ellos, siendo muy importante concebir cómo se integra esa relación dentro de la organización.
Los tipos de relaciones se establecen en función del segmento de clientes que una organización o empresa tiene y va dirigido, pudiendo ser éstas personales, a través de terceros, automatizadas, individuales, colectivas, etc.
El objetivo primordial es establecer un tipo de conexión con los clientes, que se verá proyectada posteriormente en las sensaciones que los usuarios tengan de la marca.
V .- Recursos clave.
En este bloque se conciben los recursos que se requieren en la propuesta de valor, el canal o canales, en las relaciones con los clientes y en los ingresos.
Aquí se planifica cómo se va a hacer la propuesta de valor, conociendo con qué medios se va a contar. Dentro de los tipos de recursos podemos contemplar los humanos, tecnológicas y físicos entre otros.
Este apartado influye en gran medida en la viabilidad del modelo de negocio, en lo relativo a lo que los clientes están dispuestos a pagar por la propuesta de valor y en cuanto a que los recursos no requieran altos esfuerzos financieros o intelectuales.
La organización y reflexión de los recursos se vuelve imprescindible para conocer hasta qué punto es rentable.
VI .- Actividades clave.
Alude a qué actividades clave tiene la propuesta de valor, al igual que los ingresos, los canales y las relaciones con los clientes. En este apartado debe dejarse claro lo que un modelo de negocio es y quiere llegar a ser.
Con respecto a las actividades clave, hay que definir de forma más específica los procesos o actividades desarrolladas desde una perspectiva holística.
Es por ello que adquiere importancia la realización de listas que contemplen todas las acciones a llevar a cabo, tanto las referidas a la propuesta de valor (productos o servicios), como a las acciones relacionadas con las fuentes de ingreso, las relaciones con los clientes y los canales de distribución clave, entre otras.
VII.- Socios clave.
En este apartado se muestra a los aliados estratégicos, que son aquellos que apoyan al negocio con respecto a los recursos y las actividades clave, exponiendo además las acciones que se pueden realizar externamente para proporcionar mayor calidad y mejor precio.
A la hora de diseñar un modelo de negocio es fundamental reflexionar y llegar a acuerdos de colaboración con terceros, todo ello con el objetivo de compartir experiencias, costes o recursos para poder diseñar, gestionar y llevar a cabo los proyectos del negocio. Estos apoyos pueden ser socios estratégicos, socios industriales e inversores entre otros.
VIII.- Flujo de Ingresos.
VIII.- Flujo de Ingresos.En este apartado se contempla la estructura de los ingresos, exponiendo cuánto dinero se gana y los tipos de ingresos que se obtienen. Además, se evalúa el modelo y la propuesta de innovación con el objetivo de conocer si la gente estaría o no dispuesta a pagar por ello.
Resulta importante resolver aquí la cuantía de dinero que pagarían por lo que se ofrece; las formas de pago; y los márgenes que se pueden obtener en función de las fuentes de ingreso y las formas de pago.
Es fundamental conocer la cantidad de dinero que los clientes pagarían por el producto o servicio ofrecido, concibiendo además cuáles son los precios ya existentes y a los competidores. En cuanto a la forma de pago de los clientes, hay que tener en cuenta cómo se lleva a cabo con respecto a servicios y productos similares, pudiéndose innovar con objetivo de mejorarlas, encontrando nuevas alternativas a las ya existentes.
Por último, hay que analizar el margen resultante de las fuentes de ingreso y las formas de pago, para vislumbrar el éxito que tendrá el negocio.
IX.- Estructura de costes.
Finalmente, este bloque alude a la estructura de costes, contemplando cuáles son los costes más importantes del modelo, de los recursos y de las actividades.
En este punto hay que definir la estrategia que debe seguir el modelo para mantener una adecuada estructura de costos de la empresa, concibiendo además, el enfoque que el negocio quiere tener caracterizado bien por la creación de valor con costos más elevados o por mantener los costos bajos sin crear tanto valor.
Para estructurar los costes es primordial tener en cuenta los recursos clave con los que se cuenta (aminorando los más elevados), las actividades clave más costosas y los costos más relevantes y propios del modelo de negocio.
Todos y cada uno de los bloques anteriormente mencionados son importantes y necesarios de tener en cuenta a la hora de definir el Modelo de negocio (CEA, 2016) .
