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VENTAJA COMPETITIVA
La realización de un análisis FODA permite a las empresas identificar su ventaja competitiva, la cual es un conjunto de características únicas de una empresa y sus productos, percibida por el mercado meta como significativa y superior a la de la competencia.
Es el factor o los factores que provocan que los clientes sean leales a la empresa y no a la competencia. Hay tres tipos de ventajas competitivas: costo, diferenciación de productos/servicios y estrategias de nicho (Lams, 2011).
Ventaja competitiva en costos
El liderazgo en costos puede ser el resultado de obtener materias primas económicas, crear una escala eficiente de operaciones en la planta, diseñar productos de fabricación sencilla, controlar los costos indirectos y evitar clientes marginales.
Por ejemplo, DuPont tiene una ventaja competitiva excepcional en costos en la producción de dióxido de titanio. Los técnicos crearon un proceso de producción que utiliza insumos de bajo costo, dando a DuPont una ventaja de 20% en costos sobre sus competidores.
Tener una ventaja competitiva en costos significa ser el competidor de costo más bajo en la industria, al tiempo que se mantienen márgenes de utilidad satisfactorios.
Una ventaja competitiva en costos permite a una empresa ofrecer un valor superior al cliente. Wal-Mart, la tienda de mercancías generales de bajo costo, líder en el mundo, ofrece un buen valor a sus clientes porque se enfoca en ofrecer gran variedad de mercancía a precio bajo y un buen servicio al cliente. Wal-Mart puede mantener sus precios bajos porque tiene un fuerte poder de compra en sus relaciones con los proveedores.
Es posible reducir los costos de distintas formas.
I) Curvas de experiencia: Las curvas de experiencia indican que los costos disminuyen en una tasa predecible conforme aumenta la experiencia con un producto. El efecto de la curva de experiencia abarca gran variedad de costos de manufactura, marketing y administrativos.
Las curvas de experiencia reflejan el aprendizaje mediante avances tecnológicos y economías de escala. Empresas como Boeing utilizan curvas de experiencia históricas como base para predecir y fijar los precios. Las curvas de experiencia permiten a los gerentes pronosticar los costos y fijar los precios con base en los costos anticipados, en comparación con los costos actuales.
II) Mano de obra eficiente: Los costos de mano de obra pueden ser un componente importante de los costos totales en las industrias que requieren pocas habilidades e intensivas en mano de obra, como el ensamblaje de productos y la fabricación de ropa. Numerosos fabricantes estadounidenses como Nike, Levi Strauss y Liz Claiborne han recurrido al extranjero para lograr costos de manufactura más bajos.
Muchas empresas estadounidenses manejan por outsourcing actividades como la captura de datos y otros trabajos intensivos en mano de obra.
III) Bienes y servicios sin adornos: Las empresas pueden reducir los costos al eliminar los adornos y las opciones de un producto o servicio. Por ejemplo, Southwest Airlines ofrece tarifas bajas, pero no hay asientos asignados ni alimentos a bordo. Los costos bajos le dan un factor de carga más alto y mayores economías de escala, que a su vez significan precios más bajos para los consumidores.
IV) Subsidios gubernamentales: Los gobiernos pueden ofrecer donaciones y préstamos sin intereses a industrias meta. Esta ayuda por parte del gobierno permitió a los fabricantes de semiconductores japoneses convertirse en líderes globales.
V) Diseño de productos: La tecnología de diseño de punta puede ayudar a compensar los altos costos de mano de obra. BMW es líder mundial en el diseño de automóviles por la fabricación y el ensamblaje sencillos. La ingeniería de reversa, el proceso de desarmar un producto pieza por pieza para conocer sus componentes y obtener claves acerca del proceso de manufactura, también representa ahorros.
Aplicar la ingeniería de reversa en un producto de un competidor que maneja costos bajos puede representar un ahorro en costos de investigación y diseño. Los ingenieros japoneses han aplicado la ingeniería de reversa en muchos productos, como los chips de computadora fabricados en Silicon Valley.
VI) Reingeniería: La reingeniería comprende volver a pensar y diseñar los procesos de negocio para lograr mejoras significativas en las medidas de desempeño cruciales. Incluye a menudo la reorganización de departamentos funcionales como ventas, ingeniería y producción en equipos interdisciplinarios.
VII) Innovaciones en la producción: Las innovaciones en la producción como la tecnología nueva y las técnicas de producción simplificadas ayudan a reducir el costo de producción promedio. Tecnologías como el diseño (CAD) y la manufactura (CAM) asistidos por computadora y los robots cada vez más avanzados ayudan a empresas como Boeing, Ford y General Electric a reducir sus costos de manufactura.
VIII) Nuevos métodos para suministrar servicios: Los gastos médicos han disminuido en gran medida por el uso de la cirugía a pacientes externos y las clínicas de corta estancia. Las líneas aéreas como Delta reducen sus costos de reservaciones y boletaje al motivar a los pasajeros a utilizar Internet para reservar sus vuelos y al proporcionar módulos de registro automático en los aeropuertos (Lams, 2011).
Ventaja competitiva por diferenciación de productos y servicios
Como las ventajas competitivas en costos están sujetas a una erosión continua, la diferenciación de productos y servicios suele ofrecer una ventaja competitiva más duradera. La duración de esta estrategia la hace más atractiva para un gran número de altos directivos.
Existe una ventaja competitiva por diferenciación de productos y servicios cuando una empresa ofrece algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer simplemente precios bajos. Un gran ejemplo de una empresa que tiene una fuerte ventaja competitiva por diferenciación de productos y servicios es Nike.
La ventaja de Nike se basa en una idea sencilla: la innovación de sus productos. La meta de la empresa es pensar en algo que a nadie se le haya ocurrido antes o mejorar algo que ya existe. Nike Air, ACG, Nike Swift y Nike Shox son ejemplos de calzado innovador introducido por Nike (Lams, 2011).
Ventaja competitiva de nicho
Una ventaja competitiva de nicho busca dirigirse y atender de forma efectiva a un segmento del mercado. Para las pequeñas empresas con recursos limitados que se enfrentan potencialmente a enormes competidores, la ventaja de nicho puede ser la única opción viable. Un segmento de mercado que tiene un buen potencial de crecimiento, pero no es crucial para el éxito de sus principales competidores es un buen candidato para desarrollar una estrategia de nicho.
Varias empresas que utilizan una estrategia de nicho atienden sólo a un mercado geográfico limitado. Buddy Freddy’s es una cadena de restaurantes muy exitosa, pero sólo se encuentra en Florida. Migros es la cadena de supermercados dominante en Suiza y no tiene ninguna tienda fuera de ese pequeño país.
Block Drug Company utiliza la estrategia de nicho al enfocar su línea de productos en artículos dentales. Comercializa Polident para limpiar dentaduras postizas, Poligrip para adherir dentaduras postizas y la pasta dental Sensodyne para personas con dientes sensibles. The Orvis Company fabrica y vende todo lo que una persona puede necesitar para pescar con mosca. Orvis es una empresa de nicho muy exitosa (Lams, 2011).
Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible
La clave para tener una ventaja competitiva radica en la habilidad para conservarla. Una ventaja competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede imitar. Nike, como se dijo antes, es un buen ejemplo de una empresa que tiene una ventaja competitiva sostenible. Otras empresas son Rolex (relojes de alta calidad), las tiendas departamentales Nordstrom (servicio) y Southwest Airlines (precio bajo).
Sin una ventaja competitiva, los clientes meta no perciben ninguna razón para ser leales a una organización en lugar de acudir a sus competidores. La idea de la ventaja competitiva significa que una empresa exitosa logrará una posición única frente a sus rivales. La imitación de los competidores indica una ausencia de ventaja competitiva y casi garantiza un desempeño mediocre.
Además, los competidores rara vez se quedan a la expectativa, de modo que no resulta sorprendente que la imitación haga que los gerentes se sientan atrapados en un juego de persecución prácticamente interminable. Por lo general, son sorprendidos por los nuevos logros de sus rivales.
Las empresas deben desarrollar sus ventajas competitivas en lugar de imitar a un competidor. Las fuentes de la ventaja competitiva del mañana son las habilidades y los activos de la organización. Los activos incluyen patentes, derechos de autor, locales, equipo y tecnología superiores a aquellos de la competencia.
Las empresas deben desarrollar sus ventajas competitivas en lugar de imitar a un competidor. Las habilidades son las funciones como el servicio al cliente, que la empresa realiza mejor que sus rivales. Netflix, por ejemplo, creó y sigue siendo dominante en el mercado para rentar películas por correo. Los gerentes de marketing deben enfocarse de forma continua en las habilidades y activos de la empresa para sostener y crear ventajas competitivas.
Recuerde que una ventaja competitiva sostenible es una función de la velocidad a la que los competidores pueden imitar la estrategia y los planes de una empresa líder. La imitación requiere que un competidor identifique la ventaja competitiva del líder, determine cómo la logra y aprenda a imitarla (Lams, 2011).
